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La sociodynamique

La sociodynamique est revendiquée sous cette appellationparbon nombre de sociologues, dont Jean-Christian Fauvet. Pour ce dernier, il s’agit, entre autres fort nombreuses choses, de répertorier, dans la perspective de mieux les différencier pour les adapter aux personnes et aux circonstances, les styles d’interaction entre deux partenaires.

Dans la littérature officielle, nécessairement simplificatrice puisque destinée à des cadres dirigeants souvent pressés, et pour certains peu ouverts aux subtilités qu’ils jugent excessives faute parfois de pouvoir les comprendre, ces styles sont au nombre de trois : imposer, transiger, animer.

Ainsi la sociodynamique permet de connaitre ses partisans et ses détracteurs. Ce qui est fondamental dans le monde de l’entreprise qui engendre des conflits d’intérêt surtout lorsque des changements sont en phase d’être opérer. Cette branche de la sociologie a le mérite d’apporter des réponses concrètes à ces genres de conflits. Jean-Christian Fauvet, puis Olivier d'Herbemont et Bruno César ont matérialisé un modèle qui adonné lieu à une typologie selon 2 axes :
icoun axe vertical, dit de la "synergie", qui traduit le niveau de coopération et d'implication d'un acteur par rapport au projet ;

icoun axe horizontal, dit de "l'antagonisme", qui permet de mesurer son niveau d’opposition au projet.
Partant de cette distinction, une carte a été élaborée afin de permettre une compréhension aisée de la sociodynamique. En collaboration avec Herbemont et César, Fauvet, a mis au point la construction du modèle qui aura été réalisée au moyen de notes qualifiant chaque acteur ou groupe d'individus selon le niveau d'antagonisme et selon le niveau de synergie.

Huit différents profils sont présentés. Il s’agit notamment des « passifs » des « insatisfaits ou grognons », des « opposants », des « irréductibles » des « hésitants », des « militants », des « soutiens critiques » et des « acteurs déchirés »…

  • Imposer, transiger, animer.On parle d’« acteurs passifs » lorsqu’on est en présence d’une majorité silencieuse qui n’est ni impliquée ni désintéressée mais dont le poids peut peser lourd pour la réalisation ou l’échec du projet.
    S’agissant des « insatisfaits » ou « grognons », ils rejettent ni plus ni moins le projet. Leur opposition n’est pas un véritable danger pour le projet car ils ne passeront pas à l’acte.
  • Ceux avec qui il faut faire attention, ce sont les « opposants » plus enclins à rejeter le projet qu’à l’accepter. Même s’ils sont pour un rapport de force, leur opposition à l’instar des insatisfaits n’est pas insurmontable. Il leur suffit de voir qu’ils sont en infériorité numérique pour qu’ils laissent du lest.
  • C’est tout à fait le contraire des « irréductibles » également surnommés « révoltés ».Ils ont la particularité d’être tenace vis-à-vis de leur position ou conviction. Ils sont l’aileintraitable de l'opposition au projet et ne s'engageront jamais aux côtés du manager en charge du projet de changement. Tout perdre est préférable à l'aboutissement du projet. Leur offrir une porte de sortie est souvent un moyen diplomatique de leur permettre de rentrer dans le rang sans perdre la face ni renier leurs idées.
  • Pour ce qui est des « hésitants », ils ont besoin de victoires rapides, d'éléments témoignant du succès imminent du projet pour le soutenir. Leur implication reste faible à moyenne sans cela.

« Les militants » également appelés "engagés" dépensent une grande énergie pour s'impliquer dans le projet. Cela se manifeste par un degré synergique élevé. Sevrés d'objectifs, de directives, d'arguments et de dates butoirs, ils demeurent un soutien au projet. Toutefois, mal canalisé, leur engagement peut se transformer en une forme d'intolérance qui repoussera les hésitants par exemple et bouleversera le projet;
« Les soutiens critiques » sont sur l’échiquierdes porteurs du projetdes pions précieux. Herbemont et César ont d'ailleurs surnommé ce groupe d'acteurs le "triangle d'or"puisqu’ils restent impliqués, créatifs et constructifs. Ces individus sont celles qui tireront la sonnette d’alarme quand le chef de projet va droit dans le mur et qui chercheront des voies de sorties pour réussir le changement.

  • En dernier lieu, il y a « les acteurs déchirés » qui sont enfin des individus à la fois très antagonistes et très synergiques, qui apprécient l'organisation à laquelle ils appartiennent. Opposés au changement, ils développeront des trésors d'ingéniosité pour convaincre leur entourage de la menace que représente ce projet, qu'ils vivent d'ailleurs assez mal.