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Les enjeux du changement en entreprise

 

  • Selon Winston Churchill : « Pour s’améliorer, il faut changer. Donc, pour être parfait, il faut avoir changé souvent ».

En effet, le changement surprend, inquiète, impressionne, dérange. Il suscite la curiosité, déclenche les passions, fait naître l’espoir, enthousiasme ou déçoit... La transformation d'une organisation ne doit pourtant pas devenir synonyme de fatalité. Elle comporte des enjeux qui nécessitent de la part des managers de savoir anticiper les mutations.
Mais la problématique qui se pose est celle de savoir si le changement doit être amorcé par le travailleur ou bien si on doit le lui imposer? Les avis divergent à ce sujet. Toutefois consensus qui se dégagemilite en faveur de l’auto-changementc’est-à-dire faire participer les collaborateurs au développement de l’entreprise non comme des exécutants du changement mais comme des acteurs clés de leur propre changement.
Afin de réussir la transformation de l'entreprise : prendre le temps de la décision, fixer des objectifs clairs et partagés, élaborer un dessin stratégique avec des principes très clairs de fonctionnement, clarifier la communication et la promesse faite et liant les parties prenantes, il faut se référer à des études faites à cet effet.

 

changement-en-entrepriseL'étude sociodynamique proposée par Fauvet, Herbemont et César permet de cerner l'état d'esprit des acteurs concernés par le projet de changement. Du positionnement des individus, "pour" ou "contre" la transformation de leur organisation, dépendront le comportement et la communication du manager.

Identifierses partenaires et ses opposants est un préalable dans l'univers des affaires. Il doit en être de même dans le cadre d'un changement organisationnel, si possible au plus tôt. La sociodynamique apporte des solutions en ce sens.

 

Jean-Christian Fauvet, puis Olivier d'Herbemont et Bruno César ont élaboré une matrice permettant de classer les acteurs selon 2 types :
icoun type vertical, dit de la "synergie", qui reflète le niveau de coopération et d'implication d'un acteur vis-à-vis du projet;
icoun type horizontal, dit de "l'antagonisme", qui permet de qualifier son degré d'opposition au projet.

 

  • Par ailleurs, de nombreuses sociétés de conseils en management se positionnent au carrefour des besoins technologiques et fonctionnels desacteurs, en répondant à leurs problématiques informatiques et organisationnelles.
    Dans le cadre de l’entreprise, développer une culture d’agilité c'est-à-dire une flexibilité répondant aux exigences de la production est aujourd’hui l’un des éléments majeurs qui constitue une ligne de démarcation en terme de compétitivité.
  • L’américain Andrew Van de Ven s’est illustré en 1996 pour ses études sur cette problématique et plus particulièrement pour l’établissement d’une classification innovante :(théorie évolutionniste, du cycle de vie, Théorie dialectique, Théorie dialectique) en la matière avec Marshall Scott Poole.
  • Tout modèle comporte de la place pour l’amélioration et l’interprétation, et celui de Van de Ven et Poole n’y échappe pas. Il reste en revanche un cadre fort intéressant à la compréhension de la formation des changements au sein de l’organisation, et sur lequel d’autres recherches pourront s’appuyer à l'avenir.
  • Au final, le changement pourrait donc être intuitif ou du moins naturel, mais aussi volontaire ou bien contraint.